Resucito este artículo que publiqué en Dossier Empresarial hace menos de un año. Me queda el placer de comprobar que el paso del tiempo y las circunstancias sobrevenidas, le mantienen en plena actualidad. No añado ni una letra: lo mantengo tal cual a la espera de que pueda enriquecerlo con las aportaciones de quienes lo lea.
Umbral definió a Antonio López como “el mayor pintor español desde Velázquez”. El artista manchego esquivó enseguida el elogio con su respuesta: “yo creo que ni él se lo creía ni esperaba que los demás se lo creyeran”. Este fragmento de la entrevista, publicada por Esquire en su número de junio (2008), me recuerda a un amigo, ingeniero a lo Da Vinci, por su amplia cultura.
Casi sin avisar deja caer frases del tipo: “Picasso pudo pero no quiso”. Con el tiempo averigüé el sentido de tan enigmática sentencia: la genialidad de Picasso podía haber aliviado al arte moderno del atasco en el que se metió hace un siglo, pero la actitud poco proactiva del pintor –con fama y dinero suficientes–, impidió esa posible regeneración artística.
Velázquez, Picasso, Antonio López. Un tridente interesante para introducirnos en un tema de actualidad que, por su propia naturaleza, nos ocuparía toda una vida: la gestión del talento en su versión colectiva. ¿Cómo hacer que el talent networking genere valor mediante la alineación adecuada de sus miembros? ¿Tendría alguna ventaja que Velázquez, Picasso y López hubieran coincidido en el espacio y en el tiempo? Quizá no. O según cómo.
El talento –como todo ser humano– es social por naturaleza. Aislado del resto no nos sirve, incluso ni siquiera para el individuo que lo posee si aspira a crecer como persona. Las organizaciones son precisamente eso: redes que unen puntos inteligentes, mapas de neuronas que serán eficaces si los vínculos se crean pret a porter.
La afamada compositora y directora de orquesta Inma Shara, afirma en una entrevista reciente que “las matemáticas son la base de la creatividad desde el punto de vista compositivo. La partitura está escrita, pero su interpretación precisa de puro sentimiento (…) el director genera su propia fantasía acústica y son los músicos los que la hacen realidad” (Mercados, nº 31). No es suficiente con que las conexiones se establezcan bajo los criterios de un cálculo premeditado y lógico. Se necesita algo más por encima de lo meramente estándar o mecánico.
Combinar con éxito agrupaciones de talentos es la base del análisis que me propongo. Hay talentos y talentos. Ni son todos iguales, ni del mismo nivel. La innovación que con tanto empeño perseguimos en todos los ámbitos –no sólo en lo tecnológico– va ligada a la cadena de valor de los talentos que conseguimos enhebrar. Lograr que apreciaciones diferentes y dispares se complementen es lo que permitirá dar pasos de gigante en este apasionante campo.
¿Quién se encarga de integrar el talento? Si se tratará de maquinaria o chips, un ingeniero sería una alternativa perfecta. Pero resulta que el talento va asociado a personas individuales con sus destrezas y –no lo olvidemos– sus limitaciones. “Para que un director gestione adecuadamente el talento que hay en su equipo, no sólo tiene que implicarse artísticamente con los músicos, sino también psicológicamente, creando una gran familia. Creo que todos nacemos con talento, pero necesitamos pulirlo” (Inma Shara). Algo de arte encierra la convergencia de recursos hacia la innovación. Un know how que rara vez se encuentra en los libros.
bombones
A los alumnos de la universidad que asisten a la asignatura de creatividad, también les insisto en que todos somos creativos. Pretendo insuflar seguridad y autoestima entre quienes se consideran incapaces de aportar algo mínimamente diferente. Para equilibrar y centrar al grupo, no me queda más remedio que bajar los humos a los hípercreativos: aquellos para los que cualquier ocurrencia es una genialidad, por el simple hecho de ser ellos sus autores; en estos casos el tiempo –y darse una vuelta por la historia– los pone en su sitio.
Rellenar el vacío de las debilidades de unos con las fortalezas de los otros en ambos sentidos (es simétrico este planteamiento), supone un trabajo titánico. El modelado es complejo porque el material que manejamos goza de libertad y padece inercias y rutinas. Sólo a partir de esa libertad asociada a la inteligencia, se superarán diferencias y obtendremos resultados de otra escala fruto de sumandos en progresión geométrica.
Alinear el talento es pulir el talent networking que reside en toda organización: extraer oro fino de un filón humano con capacidades aún por explorar. No es fácil, pero merece la pena intentarlo.
El mercado busca profesionales de perfiles mixtos que asuman la responsabilidad de impulsar los procesos de innovación en las empresas. Maestros que deberán guiar con mano firme la rienda de los recursos humanos a la vez que tallan con la precisión de un orfebre un talento tras otro. ¿Quién vale para esto? Mantener el equilibrio entre la sana emulación y la anulación mutua, requiere expertos formados en disciplinas múltiples: ingeniería, psicología, sociología, comunicación… Gestores con un requisito mínimo: disponer de suficiente talento como para descubrirlo en los demás y, lo que es más difícil, poner a cada uno en su lugar: alinear sin alienar. No es poco.
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